Newsletter · März 2026
Was der Konflikt im Mittleren Osten, US-Zölle und KI-Realität für Ihre Supply Chain bedeuten
Es gibt Newsletter-Ausgaben, die man plant. Und es gibt Ausgaben, die einen einholen.
Dieser Newsletter ist die zweite Art. Ich schreibe Ihnen am 2. März 2026 unter dem unmittelbaren Eindruck von Ereignissen, die in der Geschwindigkeit ihrer Eskalation selbst erfahrene Supply-Chain-Strategen vor völlig neue Fragen stellen. Was sich seit dem 28. Februar in der Region des Persischen Golfs abspielt, ist nicht nur eine geopolitische Krise – es ist ein Realstresstest für die globale Logistikarchitektur.
Ich möchte heute sachlich einordnen, was bekannt ist, was das für Lieferketten bedeutet – und welche Konsequenzen Sie daraus ziehen sollten. Keine Spekulation, keine Polemik. Fakten, Einordnung, Handlungsempfehlungen.
Aktuelle lage — Strasse von Hormuz
Operation Epic Fury: Was wir wissen
| Kritische Lage — Stand: 2. März 2026, 06:00 Uhr MEZ Am 28. Februar 2026 haben die USA und Israel koordinierte Militärschläge gegen Iran gestartet (US-Bezeichnung: Operation Epic Fury). Laut US-Regierung wurden Nuklear-, Raketen- und Marineinfrastruktur angegriffen. Irans Revolutionsgarden (IRGC) haben Gegenangriffe auf Ziele in der gesamten Region eingeleitet — darunter Bahrain, Kuwait, VAE, Qatar und Saudi-Arabien. Irans Staatsmittelteilt den Tod von Ayatollah Ali Khamenei mit, was eine Phase hochgradiger politischer Ungewissheit in Teheran auslöst. Für die globale Logistik entscheidend: Die Straße von Hormuz ist de facto blockiert. Die IRGC hat auf dem Notfallkanal an Schiffe gesendet, dass kein Durchfahren gestattet sei. Mehrere Tanker und Containerschiffe wurden in der Nähe des Omans getroffen. Dieser Newsletter bewertet keine politischen Entscheidungen. Er analysiert die logistischen und wirtschaftlichen Folgen, die Sie als Supply-Chain-Verantwortliche jetzt kennen müssen. | | — |
Die Straße von Hormuz — Kennzahlen zur Einordnung
Die geopolitische Bedeutung der Straße von Hormuz ist seit Jahren bekannt. Aber die konkreten Zahlen machen das Ausmaß einer Unterbrechung greifbar:
| ~20 Mio. Barrel Rohöl täglich passieren die Straße von Hormuz (EIA 2024) | 20–30% des weltweiten Öl- und Gashandels laufen durch diesen 33 km breiten Korridor | 1/3 des globalen Düngemittelhandels ist ebenfalls von dieser Seeroute abhängig | | — | — | — |
Hinzu kommt: Rund 170 Containerschiffe mit einer Kapazität von ca. 450.000 TEU befinden sich derzeit im oder nahe dem Engpass und können nicht frei agieren. 150 Öltanker und LNG-Carrier haben in offenen Gewässern vor der Straße geankert — laut Reuters-Schiffsverfolgungs-daten in den Gewässern vor Irak, Saudi-Arabien und Qatar.
| | „Closure of the Strait of Hormuz would disrupt roughly a fifth of globally traded oil overnight – and prices wouldn’t just spike, they would gap violently upward on fear alone. The shock would reverberate far beyond energy markets, tightening financial conditions, fuelling inflation, and pushing fragile economies closer to recession in a matter of weeks.“ — Ali Vaez, International Crisis Group | | — | — |
Reaktionen der Carrier — Stand 2. März 2026
Die Reaktion der Schifffahrtsbranche war unmittelbar:
- Hapag-Lloyd: Sofortiger Stopp aller Transits durch die Straße von Hormuz bis auf Weiteres
- MSC: Alle Schiffe im Golf angewiesen, sichere Ankerplätze anzulaufen
- CMA CGM: Alle Schiffe im Nahen Osten/Golf in Shelter-Positionen, alle Suez-Transits ausgesetzt
- Jebel Ali Port (Dubai): Teilibetrieb nach Treffern durch abgefangene Raketen-Trümmer
- Bahrain, Kuwait, Qatar: Hafenoperationen ausgesetzt oder stark eingeschränkt
Bemerkenswert: Erste Berichte deuten darauf hin, dass chinesische Schiffe möglicherweise Ausnahmen von der IRGC-Sperre erhalten — ähnlich wie während der Huthi-Krise im Roten Meer. Eine offizielle Bestätigung steht aus.
Was bedeutet das für die Energiepreise?
Öl-Analysten erwarten zu Wochenbeginn einen Anstieg auf bis zu 100 USD/Barrel. Gleichzeitig gibt es einschränkende Faktoren: Saudi-Arabien und die VAE verfügen über Pipeline-Bypass-Kapazitäten von geschätzten 2,6 Millionen Barrel/Tag — ein Bruchteil des normalen Durchsatzes, aber nicht null. Zudem ist Irans Bedeutung für den Weltölmarkt seit den Sanktionsjahren gesunken. Die USA, Saudi-Arabien und Russland produzieren jeweils 10–19 Millionen Barrel täglich. OPEC hat angekündigt, die Förderung moderat auszuweiten.
Meine Einschätzung: Ein kurzfristiger Preisschock ist eingepreist und wahrscheinlich. Ein strukturelles Ölkrisen-Szenario wie 1973 ist bei rascher Deeskalation oder Durchsetzung der Durchfahrt durch US-Streitkräfte vermeidbar — aber die Unsicherheit selbst ist ein eigenständiger Kostenreiber für Ihre Supply Chain.
| Rotes Meer-Effekt trifft Hormuz-Krise Erschwerend kommt hinzu: Die Reedereien hatten in den letzten Monaten begonnen, ausgewählte Ost-West-Dienste über den Suez-Kanal zurückzuführen — nach fast zwei Jahren Umleitung via Kap der Guten Hoffnung infolge der Huthi-Angriffe. Laut Lars Jensen/Vespucci Maritime: ‚Die Folgen der gemeinsamen Militäroperation werden den Handel weiter unter Druck setzen und die Hoffnung auf eine großflächige Rückkehr des Containerverkehrs ins Rote Meer 2026 zunichte machen.‘ Beide kritischen Chokepoints sind nun gleichzeitig kompromittiert. | | — |
Geopolitische gesamtlage
Der Kontext: Vier Krisen gleichzeitig
Die Hormuz-Krise ist nicht isoliert. Sie trifft auf eine Weltlage, die bereits vor dem 28. Februar extrem angespannt war. Lassen Sie mich die vier relevanten Stressachsen kurz einordnen:
1. US-Zollpolitik: Kein vorübergehendes Phänomen
Am 20. Februar 2026 hat der US Supreme Court Trumps Notstandsvollmachten für Zollerhebungen für rechtswidrig erklärt. Die Reaktion: Trump kündigte innerhalb von 48 Stunden einen globalen 10–15 % Pauschalzoll an. Die politische Botschaft ist eindeutig — die Richtung bleibt unabhängig von der juristischen Basis. Für Europa bedeutet das: Deutschland, die Niederlande, Frankreich und weitere EU-Staaten stehen als Adressaten von Zolldrohungen fest.
| | „Tariffs are no longer a shock — they’re a permanent design constraint.“ — Osi Tagger, CEO Unilog / Gartner 4PL Magic Quadrant 2025 | | — | — |
2. Containermarkt: Strukturelle Überkapazität trifft auf Disruption
Hapag-Lloyd hatte gerade ZIM übernommen — der Bieterwettbewerb gegen Maersk ist Geschichte. Gleichzeitig meldete Maersk für Q4 2025 den ersten operativen Verlust in der Ocean Division seit Jahren: -153 Millionen USD. Der Markt ist übersättigt, neue Kapazitäten kommen auf den Markt — und jetzt fallen durch die Hormuz-Krise tausende TEU temporär aus dem Netz.
3. Handelsumlenkung: China+1 ohne fertige Infrastruktur
Nearshoring, Friend-Shoring, China+1 — die Strategien sind richtig, aber die Umsetzung ist weit schwieriger als die Ankündigung. Supplier-Beziehungen entstehen über Jahre, nicht Quartale. Mexico hat mittlerweile Freihandelsabkommen mit 50+ Ländern und positioniert sich als neue Fertigungsdrehscheibe — aber Kapazitäten und Infrastruktur dort sind begrenzt.
4. KI-Implementierungslücke: Wissen vs. Handlungsfähigkeit
BCG, Gartner und McKinsey sind in den letzten 18 Monaten zur gleichen Erkenntnis gekommen: Nur eine Minderheit der KI-Initiativen in Logistik und Supply Chain liefert messbaren ROI. Die Grundprobleme: fragmentierte Daten, nicht-integrierte Systeme, volatile Märkte, die Modell-Zuverlässigkeit einschränken.
| 53% der Supply-Chain-Führungskräfte erwarten hohe oder sehr hohe politische Unsicherheit 2026 (DP World, 3.500 Befragte) | 7% der Supply Chains können KI-gestützte Entscheidungen in Echtzeit ausführen (Gartner 2026) | | — | — |
Gartner, mit & dp world — was die analysten sagen
Resilienz schlägt Lokalisierung — aber nur mit System
Gartner hat 2025 erstmals ein Magic Quadrant für Fourth-Party Logistics (4PL) veröffentlicht. Die Kernbotschaft: Nicht wer am schnellsten lokalisiert, gewinnt — sondern wer am besten orchestriert. Leader im Quadrant: Kuehne+Nagel, DHL Supply Chain, GEODIS, C.H. Robinson.
Der Gartner Future of Supply Chain Report 2026 benennt drei zentrale Herausforderungen für CSCOs: CEO-Druck auf Kostenkontrolle vs. Wachstumsbeitrag, geopolitische Unsicherheit, und Datensouveränität. Nur 19 % der CSCOs integrieren Szenarioplanung vollständig. Das ist — gerade im Licht der aktuellen Lage — eine alarmierende Zahl.
| | „95% of supply chains must quickly react to change, but only 7% can execute decisions in real time. Digital supply chain investment in real-time decision execution is expected to increase 5x by 2028.“ — Gartner, Future of Supply Chain Report 2026 | | — | — |
Aus dem MIT Sloan Management Review zum Umgang mit der Zollpolitik kommt ein ernüchternder, aber realistischer Befund: Erfahrene CSCOs großer Unternehmen werten die aktuelle Lage als ‚another day in the office‘ — nach COVID und Kriegs-disruptions haben sie gelernt, sich schnell anzupassen. Das ist ein Vorteil, den mittelständische Unternehmen meist nicht haben.
| Meine Einschätzung — Podcast-Perspektive In unserer Episode ‚Werde doch einfach ein bisschen resilienter‘ (mit Frank-Martin Ball) haben wir genau diese Lücke diskutiert: Resilienz wird im Mittelstand immer noch als Projekt behandelt, nicht als Daueraufgabe. Die aktuellen Ereignisse zeigen: Diese Haltung ist nicht mehr vertretbar. Wer heute keine Szenarienpläne für den Fall eines Hormuz-Shutdowns hat — oder für Ölpreise jenseits der 100-Dollar-Marke — der improviert. Und Improvisation ist teuer. | | — |
Logistik aus der Praxis — Podcast
Was unsere Gespräche jetzt bestätigen
Die letzten Episoden unseres Podcasts lesen sich im Nachhinein wie eine Vorbereitung auf genau diesen Moment:
„KI in Logistik und Supply Chain — Hype oder Chance?“
Mit Michael Buck (YEARNING Consulting) und Johannes Schmidt (Cargoclix) haben wir herausgearbeitet: KI kann im aktuellen Umfeld nur dann helfen, wenn Datenbasis und Prozesse stabil sind. Wer jetzt kurzfristig auf KI-gestützte Entscheidungen setzen will — ohne vorbereitete Dateninfrastruktur — wird enttäuscht. Aber: Wer die Grundlagen schon gelegt hat, hat jetzt einen echten Vorteil bei der Szenariosimulation und Routenoptimierung.
“ Werde doch einfach ein bisschen resilienter“
Diese Folge war im Herbst 2025 eine Einschätzung. Sie ist heute eine Beschreibung von Realität. Resilienz als Führungsaufgabe, nicht als IT-Projekt — das ist der Kern. Und genau diese Unterscheidung wird jetzt sichtbar zwischen Unternehmen, die vorbereitet sind, und jenen, die reagieren müssen.
„Slot- und Yard-Management“
Klingt operativ? Ist strategisch. Wer seine Rampenprozesse nicht im Griff hat, verliert bei jeder Disruption überproportional — weil Puffer fehlen, Transparenz fehlt und Reaktionsgeschwindigkeit fehlt. Das gilt heute genauso wie in ruhigeren Zeiten.
„Umsetzung, Prozesse und Digitalisierung“
Mein zentrales Fazit aus dieser Episode gilt jetzt mehr denn je: Die meisten Unternehmen scheitern nicht an der Idee, sondern an der Umsetzung. Change-Management, klare Verantwortlichkeiten, Führungsstärke — das sind die Differenziatoren. Nicht das Tool.
Konkrete Handlungsempfehlungen
Was Sie jetzt tun müssen — priorisiert
Ich unterteile die Empfehlungen bewusst in drei Zeithorizonte. Die Krise ist akut — aber die richtigen Antworten sind nicht nur kurzfristiger Natur.
Sofort (diese Woche)
- Erstellen Sie eine Bestandsaufnahme Ihrer direkten Hormuz-Exposition: Welche Rohstoffe, Halbzeuge oder Fertigwaren laufen über Gulf-Ports? Welche Energieträger betreffen Ihre Produktion?
- Prüfen Sie alternative Routings: Cape-of-Good-Hope-Umleitung verlängert Laufzeiten um 10–14 Tage und erhöht Kosten deutlich — aber sie ist möglich. Wer keine Pufferbestände hat, wird es schwer haben.
- Kommunizieren Sie proaktiv mit Ihren Top-Kunden: Unsicherheit ohne Kommunikation kostet mehr Vertrauen als jede Verzögerung.
- Aktivieren Sie bestehende Force-Majeure- und Preisgleitklauseln in Verträgen — und prüfen Sie, welche Lieferanten das auch gegenüber Ihnen tun werden.
Kurzfristig (nächste 4–8 Wochen)
- Führen Sie Szenarioplanung für drei Eskalationsstufen ein: Teilsperrung mit Alternativrouting, vollständige Schließung >4 Wochen, regionaler Energiepreisschock >100 USD/Barrel
- Überprüfen Sie Ihre Lieferantenkonzentration im Nahen Osten — nicht nur Rohstoffe, sondern auch Logistikdienstleister und Hafenabhängigkeiten
- Klären Sie Ihre Düngemittel-Exposition: Ein Drittel des globalen Düngemittelhandels läuft durch Hormuz — oft unterschätzt in der Risikobetrachtung
- Starten Sie oder beschleunigen Sie Diversifizierungsinitiativen, auch wenn Ergebnisse erst in 12–18 Monaten sichtbar werden
Mittelfristig (strategisch, 2026–2027)
- Machen Sie Resilienz zur Führungskennzahl — gemessen, berichtet, verantwortet
- Investieren Sie in Datenqualität und Systemintegration als Voraussetzung für jede KI-gestützte Entscheidungsfähigkeit
- Vertragsflexibilität: Starre Jahresverträge passen nicht mehr zur Marktdynamik — Anpassungsklauseln, Preisgleitformeln, Exit-Optionen sind nicht optional
- Bauen Sie Führungskompetenz im Bereich Supply Chain Risk Management auf — das ist keine IT-Frage, sondern eine Managementfrage
| Ein letzter Gedanke zur aktuellen Krise Die Krise im Persischen Golf wird enden — wie alle Krisen enden. Die Frage ist nicht ob, sondern wann. Und was sie uns gelehrt hat: Kein Engpass, keine Handelsroute, kein politisches System ist dauerhaft stabil. Was stabil sein kann, sind Ihre internen Prozesse, Ihre Datenbasis und Ihre Fähigkeit zur schnellen Neukalibrierung. Darauf sollten Sie jetzt setzen. | | — |
Mein persönlicher Ausblick
2026 als Bewährungsjahr
Ich hatte für diesen Newsletter ursprünglich geplant, über KI-Implementierung, Zollpolitik und Marktkonsolidierung zu schreiben. Dann hat die Realität eingegriffen.
Was die letzten 72 Stunden gezeigt haben: Die Welt wartet nicht auf die nächste Konferenz oder den nächsten Newsletter. Supply Chain Resilience ist kein Zukunftsthema — sie wird gerade live getestet.
Ich halte Sie in den kommenden Tagen und Wochen auf dem Laufenden — über unseren Podcast ‚Logistik aus der Praxis‘, hier auf LinkedIn und über unseren Newsletter. Bleiben Sie informiert. Bleiben Sie handlungsfähig.
| | „The paradoxical goal for organizations is to evolve their supply chains to be more like the mythical Hydra: resilient, adaptive and able to withstand repeated shocks.“ — KPMG Global Trade Outlook 2026 | | — | — |
Henrik Schneider
Host — Podcast: „Logistik aus der Praxis“ · linkedin.com/in/henrik-schneider-logistik
Quellen & Referenzen
Lloyd’s List / Linerlytica (01.03.2026) | Al Jazeera: Strait of Hormuz Oil Impact Analysis (01.03.2026) | Axios: US Strikes on Iranian Navy (01.03.2026) | CNN Live Coverage US-Iran (28.02.–02.03.2026) | The Conversation / Hanken School of Economics: Hormuz Economic Analysis | Wikipedia: 2026 Iran–United States Crisis | Euronews: Eskalations-Chronologie (28.02.2026) | Marineforum: Sperrung Straße von Hormuz | KPMG Global Trade Outlook 2026 | Gartner Magic Quadrant 4PL (2025) | Gartner Future of Supply Chain 2026 | DP World Global Trade Observatory 2026 | MIT Sloan Management Review: Tariff-Fueled Trade War | Descartes Container Import Update (Feb. 2026) | International Crisis Group: Ali Vaez, Iran Strait Analysis
Es gibt Newsletter-Ausgaben, die man plant. Und es gibt Ausgaben, die einen einholen.
Dieser Newsletter ist die zweite Art. Ihr ist entstanden unter dem unmittelbaren Eindruck von Ereignissen, die in der Geschwindigkeit ihrer Eskalation selbst erfahrene Supply-Chain-Strategen vor völlig neue Fragen stellen.
Was sich seit dem 28. Februar in der Region des Persischen Golfs abspielt, ist nicht nur eine geopolitische Krise – es ist ein Realstresstest für die globale Logistikarchitektur.
Ich möchte heute sachlich einordnen, was bekannt ist, was das für Lieferketten bedeutet – und welche Konsequenzen Sie daraus ziehen sollten.
Keine Spekulation, keine Polemik. Ich versuche mich in Fakten, Einordnung und Handlungsempfehlungen.
Interessant sind sicherlich auch die Einschätzungen von Karsten Kaya; Serhat Koturman; Frank-Martin Ball; Joerg Tylinda; Michael Buck und vielen weiteren KollegInnen aus der Supply Chain.