Logistik und Supply Chain Management starten ohne echten Neustart ins Jahr 2026. Kein Big Bang, keine eine Technologie, die alles löst. Stattdessen verstärken sich die Entwicklungen aus 2025 – mit spürbaren Konsequenzen für Führung, Organisation und Geschäftsmodelle. In einem aktuellen Gespräch mit Michael Buck habe ich genau darüber diskutiert.
2025 war in vielen Logistik- und Industrieunternehmen geprägt von stagnierenden Volumina, zögerlichen Investitionsentscheidungen und massivem Kostendruck. Mauterhöhungen, steigende Energiepreise, volatile Frachtraten und geopolitische Turbulenzen vom Roten Meer bis zum Panama-Kanal haben die Supply Chains permanent unter Spannung gehalten. Gleichzeitig ist der Ruf nach Effizienz, Transparenz und Resilienz lauter geworden. Aus meiner Sicht war 2025 damit weniger ein Krisenjahr als vielmehr ein Brennglas: Schwachstellen in Prozessen, Daten und Verantwortlichkeiten sind sehr viel sichtbarer geworden.
Gleichzeitig ist ein Thema endgültig aus der „Innovationsecke“ im Management angekommen: Digitalisierung – und mit ihr KI. Wichtig ist dabei die Unterscheidung: Digitalisierung ist nicht gleich KI, aber KI wirkt wie ein Beschleuniger für digitale Transformation. Was vor wenigen Jahren noch als Pilot oder „Spielerei“ einzelner Teams galt, ist inzwischen in der Breite angekommen: Mitarbeitende probieren Co-Piloten aus, automatisieren Auswertungen, lassen sich Angebote und Auswertungen vorstrukturieren und entlasten sich von repetitiven Aufgaben. Für 2026 ist das keine steile These, sondern eine naheliegende Prognose: Die Experimente der letzten 12–18 Monate werden in konkrete Umsetzungsprogramme übersetzt, mit klaren Use Cases, Budgets und Zielbildern.
Dabei zeigt sich aber auch sehr deutlich: Technologie allein löst keine strukturellen Probleme. Die Engpässe in vielen Projekten liegen nicht im Fehlen der „richtigen“ KI-Plattform, sondern in unklaren Prozessen, mangelhafter Datenqualität und fehlender End-to-End-Verantwortung zwischen Einkauf, Produktion und Logistik. Wer versucht, über unstrukturierte Abläufe einfach ein KI-Tool zu legen, baut keine „Smart Factory“, sondern ein Kartenhaus. Ohne saubere Prozesse und transparente Schnittstellen wird jede Automatisierung zur Risikoquelle – KI eingeschlossen.
Parallel dazu hat sich 2025 das Thema Nachhaltigkeit weiter professionalisiert. Besonders spannend ist: Der Straßengüterverkehr übernimmt zunehmend die Vorreiterrolle, die zuvor stark aus dem PKW-Bereich kam. E-Lkw und Wasserstoffantriebe sind keine Messe-Showpieces mehr, sondern werden in realen Flotten ausgerollt, weil sich Business Cases durch Mautvorteile, klare regulatorische Perspektiven und ausgereiftere Reichweiten rechnen. Wer heute als C-Level die Transportstrategie plant, handelt nicht mehr nur aus Imagegründen, sondern aus knallharter Kosten- und Risikoperspektive. Gleichzeitig verschmelzen ökologische Kriterien nach und nach mit operativen KPIs: CO₂ pro Sendung, Energieverbrauch pro Palettenbewegung oder Nachhaltigkeits-Scorings von Lieferanten werden zu integrierten Steuerungsgrößen – nicht zu einem separaten CSR-Report.
Ein weiterer struktureller Treiber, der 2026 nicht verschwinden wird, ist der Fachkräftemangel. Fachkräfte lassen sich nicht „backen“. Besonders in Disposition, Lagerleitung, Supply-Chain-Planung und Prozessmanagement sind qualifizierte Profile rar. Die Kombination aus demografischem Wandel, hohen Anforderungen an Digitalkompetenz und wachsender Komplexität der Lieferketten sorgt dafür, dass die Lücke strukturell bleibt. Hier kann KI tatsächlich einen entscheidenden Unterschied machen: nicht als Ersatz, sondern als digitaler Kollege. Dort, wo heute Disponentinnen und Disponenten Stunden in Frachtbörsen, E-Mail-Korrespondenz, Excel-Auswertungen und Tenderanalysen investieren, werden 2026 vermehrt KI-Agenten und spezialisierte Lösungen übernehmen – von der Vorqualifizierung von Angeboten über ETA-Updates bis hin zur Vorbereitung von Verhandlungen. Menschliche Kompetenz verschiebt sich dadurch auf höherwertige Aufgaben: Entscheidung, Eskalation, Kundenkommunikation, Gestaltung.
Dieses Zusammenspiel von Mensch, Prozess und Technologie hat direkte Konsequenzen für Führung. Eine Logistik- oder Supply-Chain-Führungskraft, die 2026 erfolgreich sein will, kann sich nicht mehr auf die Rolle des „verlängerten Arms der Produktion“ oder des „Kostensenker-Departments“ beschränken. Sie muss in drei Dimensionen denken: operativ in der täglichen Steuerung, prozessual in End-to-End-Zusammenhängen und strategisch in der Frage, wie IT, Automatisierung und KI sinnvoll eingebunden werden. Führung in der Supply Chain wird damit mehr wie dreidimensionales Schach: Entscheidend ist, gleichzeitig heute stabil zu liefern, morgen effizienter zu werden und übermorgen neue Geschäftsmodelle zu ermöglichen. Wer nur eine Dimension adressiert – beispielsweise operative Kosten – übersieht die anderen und gefährdet langfristig die Wettbewerbsfähigkeit.
Im geopolitischen Kontext bleibt die Lage fragil. Wir werden 2026 sehr wahrscheinlich weniger „alles steht still“-Momente wie während der Hochphase der Pandemie erleben, sondern eher punktuelle, dafür abrupt auftretende Störungen: regionale Konflikte, Engpässe in Engpasskanälen, wetterbedingte Einschränkungen, plötzliche regulatorische Änderungen. Für Supply-Chain-Organisationen bedeutet das: Resilienz wird zum Dauerprojekt, nicht zum einmaligen S&OP-Workshop. Szenario-Planung, alternative Routen, Nearshoring-Optionen, Multi-Sourcing und transparente Risikokarten werden zur Pflichtaufgabe – und KI kann helfen, diese Komplexität beherrschbar zu machen, indem Daten aus verschiedensten Quellen verknüpft, bewertet und in handlungsfähige Optionen übersetzt werden.
Spannend ist auch der Blick auf Geschäftsmodelle. Operative Supply-Chain-Steuerung als (digitaler) Service ist mehr als eine Vision. Wenn KI-Agenten Frachtbörsen, Zeitfensterbuchungen, Bestandsprognosen und Lieferantenkommunikation zunehmend automatisiert unterstützen, entsteht Raum für neue Rollenbilder: Plattformen, die Bestände über Unternehmensgrenzen hinweg steuern; Services, die Monitoring, Eskalation und KPI-Tracking als „Control Tower as a Service“ anbieten; Kooperationen, die Nachhaltigkeits- und Ethikdaten entlang kompletter Wertschöpfungsketten operativ nutzbar machen. Erste Ansätze aus dem NGO- und humanitären Bereich zeigen, welches Potenzial darin steckt, wenn Informationen über Bestände und Bedarfe über viele Organisationen hinweg zusammengeführt, analysiert und intelligent gesteuert werden – im kommerziellen Umfeld lassen sich ähnliche Prinzipien denken.
Für Sie als C-Level-Entscheiderin oder -Entscheider lassen sich daraus aus meiner Sicht fünf zentrale Handlungsfelder für 2026 ableiten. Erstens: Schaffen Sie Transparenz und Klarheit in Prozessen und Verantwortlichkeiten, bevor Sie automatisieren. Jedes KI- oder Digitalprojekt sollte mit der Frage starten: „Wo sind unsere Engpässe wirklich – im Tool oder im Prozess?“ Zweitens: Investieren Sie gezielt in Datenqualität und den Umgang mit unstrukturierten Informationen. Mails, PDFs, Notizen, Bilder – ein Großteil des relevanten Wissens steckt außerhalb klassischer ERP-Strukturen. Wer diese Quellen nicht erschließt, bleibt in der Automatisierung immer auf halber Strecke stehen. Drittens: Denken Sie Automatisierung konsequent aus Use Cases heraus, nicht aus Technologien. Frachtkostenauswertung, Tendermanagement, Zeitfenstersteuerung, ETA-Updates, Reklamationsbearbeitung – hier liegen konkrete Hebel, die gleichzeitig Kosten senken, Geschwindigkeit erhöhen und Mitarbeitende entlasten können. Viertens: Verzahnen Sie Nachhaltigkeit und Ethik fest mit operativen KPIs. Nur was im täglichen Management-Reporting auftaucht, wird auf Dauer gesteuert. Fünftens: Entwickeln Sie Ihr Führungsmodell weiter – hin zu vernetzter Verantwortung zwischen Logistik, Produktion, Einkauf und IT. Die Zeiten, in denen jede Funktion „ihr“ Projekt allein treiben konnte, sind vorbei.
Natürlich ist all das mit Risiken und offenen Fragen verbunden. KI kann falsche Sicherheit erzeugen, wenn Modelle nicht verstanden oder falsch eingesetzt werden. Regulatorik kann zur Überforderung werden, wenn sie nur als Pflichtübung betrachtet wird. Geopolitische Entwicklungen lassen sich nicht exakt vorhersagen, sondern nur in Szenarien denken. Aber die Alternative – abzuwarten und „erst einmal zu beobachten“ – ist im Wettbewerb der nächsten Jahre vermutlich die riskanteste Option. Wer jetzt gestaltet, hat die Chance, sich Kosten- und Servicevorteile zu sichern, Talente zu binden, Nachhaltigkeit in echte Wertschöpfung zu übersetzen und die eigene Supply Chain resilienter zu machen.
Kurz zusammengefasst: 2026 wird kein Jahr der radikal neuen Themen, sondern der konsequenten Umsetzung. Digitalisierung und KI werden zur operativen Realität, Nachhaltigkeit wandert in die Steuerungssysteme, Fachkräftemangel macht den digitalen Kollegen zur Notwendigkeit und Führung wird mehrdimensionaler. Für Unternehmen, die bereit sind, diese Entwicklungen aktiv anzugehen, ist das eine große Chance.
Wenn Sie Ihre Logistik- und Supply-Chain-Agenda 2026 nicht dem Zufall überlassen wollen, sondern aktiv gestalten möchten, lade ich Sie ein:
Nutzen Sie unsere Insights aus Projekten und operativen Umsetzungen, um Ihre nächsten Schritte zu schärfen.
Lassen Sie uns konkret auf Ihre Organisation schauen – von der strategischen Ausrichtung über Prozesse und Daten bis zu ersten KI-gestützten Use Cases.
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