In diesem Format beleuchten wir reale Lessons-Learned-Fälle aus unserem Projektfundus und dem Logistik- und SCM-Kosmos. Wir zeigen die Ausgangslage, den Umsetzungsansatz beziehungsweise die Lösung sowie die konkreten Maßnahmen.
„Wir machen das schon immer selbst.“ Dieser Satz ist in der Logistik oft kein Argument, sondern eine ungeprüfte Annahme. Für einen Schweizer Hersteller von Befestigungstechnik war die selbstbetriebene, dezentrale Logistik über Jahre der größte einzelne Kostenblock — und genau deshalb der größte Hebel. Das Ziel des Projekts war ambitioniert formuliert: die Logistikkosten halbieren. Der Weg dorthin führte nicht über mehr Eigenleistung, sondern über die strategische Auslagerung an einen professionellen Dienstleister mit sauberer ERP-Anbindung. Dieser Fall zeigt, wie man eine solche Make-or-Buy-Entscheidung methodisch aufsetzt, damit aus dem Sparziel kein teures Missverständnis wird.
Ausgangslage: Eigenbetrieb als teuerste Gewohnheit
Das Unternehmen betrieb seine Logistik dezentral und in Eigenregie. Das funktionierte — aber zu hohen Kosten, mit gebundener Managementaufmerksamkeit und ohne die Skaleneffekte, die ein spezialisierter Dienstleister mitbringt. Erschwerend kam die grenzüberschreitende Struktur hinzu: Beschaffung aus China und Taiwan, Lagerung in der Schweiz, Distribution in die EU — mit allen zollrechtlichen Reibungspunkten, die ein Standort außerhalb der EU mit sich bringt.
Das Mengengerüst zeigt, dass es um eine reale, mittelgroße Operation geht, nicht um ein Randthema:
→ rund 27.528 KEP-Sendungen pro Jahr (Durchschnittsgewicht 14 kg) → 5.411 Straßensendungen und 51 Seefracht-Container aus Asien → etwa 3.200 Kommissioniervorgänge pro Monat → 5.691 Artikel im Bestand, auf 383 Palettenstellplätzen und 1.884 Behälterplätzen
Hinter diesen Zahlen steckt der eigentliche Befund: Eine Logistik dieser Größe im Eigenbetrieb zu halten, ist eine bewusste Entscheidung — und sie war hier nie als solche überprüft worden. Der Eigenbetrieb war keine Strategie, sondern eine Gewohnheit, die nie gegen eine Alternative gerechnet wurde.
Das Ziel: Nicht sparen um jeden Preis, sondern strukturiert halbieren
Vier Ziele standen am Anfang, und ihre Reihenfolge ist wichtig: die Logistikkosten um 50 Prozent senken, die Regellaufzeiten verbessern, die eigene Organisation von operativer Last befreien — und das alles über eine Auslagerung an einen Dienstleister, dessen System sauber an das eigene ERP angebunden ist. Das letzte Kriterium ist kein technisches Detail, sondern der Dreh- und Angelpunkt. Ein Outsourcing ohne durchgängige ERP-Integration verlagert die Kosten nur, statt sie zu senken: Was an Lagerkosten gespart wird, fließt in manuelle Schnittstellen, Doppelerfassung und Fehlerkorrektur zurück.
Wichtig zur Einordnung: Die 50 Prozent sind das Zielbild, an dem das Projekt ausgerichtet wurde — nicht eine im Nachhinein verbuchte Zahl. Der Wert dieses Falls liegt nicht in einer Erfolgsmeldung, sondern in der Methode, mit der eine solche Entscheidung belastbar wird.
Zur Ehrlichkeit gehört die zweite Zielgröße: die Regellaufzeiten. Eine Kostenhalbierung, die die Lieferzeit verschlechtert, ist kein Erfolg, sondern eine Verlagerung des Problems vom Konto zum Kunden. Genau deshalb war die Auslagerung nie als reines Sparprogramm gedacht, sondern als Neuordnung — günstiger und mindestens gleich schnell. Das ist der eigentliche Anspruch an einen spezialisierten Dienstleister: nicht nur billiger, sondern besser, weil seine Prozesse und sein Mengenvolumen Skaleneffekte erlauben, die ein Eigenbetrieb dieser Größe nicht erreicht.
Umsetzungsansatz: Vier Phasen, keine Abkürzung
Der Projektaufbau folgte einer klaren Sequenz, die jede Make-or-Buy-Entscheidung tragen sollte:
→ Ist-/Soll-Analyse: Bevor irgendetwas ausgeschrieben wurde, kam die Faktenbasis — eine PFEP-Logik (Plan for Every Part), ABC/XYZ-Klassifizierung und eine vollständige Warenflussanalyse. Erst wer seine Artikel, Mengen und Flüsse kennt, kann einen Dienstleister überhaupt sinnvoll briefen.
→ Ausschreibung: Aus der Analyse entstand ein belastbares Lastenheft und daraus eine strukturierte Anbieterbewertung. Hier entscheidet sich, ob man Äpfel mit Äpfeln vergleicht — oder Angebote, die auf unterschiedlichen Annahmen beruhen.
→ Umsetzung: Integration der Systeme, Tests und Schulung der Key-User. Der Übergang vom Eigenbetrieb zum Dienstleister ist die kritischste Phase — hier entstehen die Fehler, die später teuer werden.
→ Transfer & Betrieb: Mit dem Go-Live ist das Projekt nicht zu Ende, sondern beginnt erst. SLA-Monitoring und kontinuierliche Weiterentwicklung verwandeln einen Dienstleister von einem Kostenposten in einen Leistungspartner.
Lösung: Das Hybridmodell schlägt das reine Zentrallager
Im Kern stand eine Standortentscheidung mit zwei Varianten. Variante A — ein reines EU-Zentrallager — verspricht günstige Frachtkosten und eine vereinfachte Zollstruktur, weil die Ware innerhalb des EU-Binnenmarkts liegt. Variante B — ein Hybridmodell aus EU-Zentrallager und einem Auslieferlager in der Schweiz — kombiniert die Frachtvorteile des EU-Standorts mit der Nähe zum Schweizer Markt.
Empfohlen wurde Variante B. Der Grund ist die Balance: Das EU-Lager hebt die Frachtkosten- und Zollvorteile für das Europageschäft, während das CH-Auslieferlager kurze Wege und die Versorgung des Heimatmarkts sichert. Ein reines Zentrallager hätte den Schweizer Markt entweder verteuert oder verlangsamt — der Hybridansatz vermeidet beides.
Damit das funktioniert, mussten die operativen Anforderungen sauber definiert sein: ein Wareneingang mit Avisierung und scannergestützter Einlagerung, ein Shuttle-Konzept für den Fertigwarenabfluss, ein automatisierter, ERP-gesteuerter Versand — und, als kritischster Punkt, eine Zollabwicklung mit Zwei-Mandate-Struktur für das grenzüberschreitende Geschäft. Diese Zwei-Mandate-Struktur ist kein Formalismus: Sie trennt die zollrechtliche Verantwortung für den EU- und den CH-Teil sauber und verhindert, dass die Ware an der Grenze in einem unklaren Status hängen bleibt — der teuerste Ort, an dem ein Container stehen kann. Bei den Schnittstellen blieb das ERP führend, eine Middleware als Option für die saubere Kopplung an den Dienstleister.
Ehrlich bleibt: Genau an diesen Punkten entscheidet sich, ob die angepeilte Halbierung realistisch ist oder nicht. Die kritischen Erfolgsfaktoren waren klar benannt — eindeutige Übergabepunkte, saubere IT-Schnittstellen, geschulte Key-User, ein realisierbarer Go-Live-Termin und ein konsequenter Fokus auf die Zollabwicklung. Wird einer dieser Punkte unterschätzt, frisst die versteckte Komplexität die kalkulierte Einsparung auf.
Maßnahmen — sofort umsetzbar für Ihre Make-or-Buy-Entscheidung
→ Rechnen Sie den Eigenbetrieb einmal gegen eine echte Alternative. „Das machen wir selbst“ ist erst dann eine Strategie, wenn es gegen ein Dienstleister-Szenario gerechnet wurde — vorher ist es nur eine Gewohnheit.
→ Schaffen Sie die Faktenbasis vor der Ausschreibung. PFEP, ABC/XYZ und Warenflussanalyse sind kein Selbstzweck — ohne sie briefen Sie jeden Dienstleister ins Blaue.
→ Machen Sie die ERP-Anbindung zur K.-o.-Bedingung, nicht zur Option. Ein Outsourcing ohne durchgängige Integration verlagert Kosten, statt sie zu senken.
→ Behandeln Sie die Zollabwicklung als eigenes Teilprojekt. Bei grenzüberschreitenden Strukturen ist sie der häufigste Ort versteckter Kosten und Verzögerungen.
→ Verankern Sie SLA-Monitoring ab dem Go-Live. Ein Dienstleister ohne gemessene Leistungsziele wird zum Blackbox-Kostenposten.
Was bedeutet das für Ihr Unternehmen?
→ Kennen Sie die wahren Vollkosten Ihres Logistik-Eigenbetriebs — inklusive gebundener Managementzeit — oder nur die direkten Lagerkosten?
→ Wäre Ihr ERP heute in der Lage, einen externen Dienstleister sauber anzubinden — oder würde die Integration zur eigentlichen Baustelle?
→ Steuern Sie Ihre grenzüberschreitende Zollabwicklung aktiv, oder ist sie eine Quelle stiller Reibung?
Bemerkenswert an diesem Fall ist, dass die eigentliche Leistung nicht im Sparen lag, sondern im sauberen Entscheiden. Die nächste Stufe wäre, genau diese Entscheidung datengestützt zu härten: Standardisierung und KPI-Monitoring schaffen die Grundlage, auf der sich Make-or-Buy nicht einmalig, sondern laufend bewerten lässt. Digitalisierung erhöht hier die Resilienz, weil sie die Abhängigkeit von einzelnen Personen und manuellen Schritten reduziert. Doch die Reihenfolge bleibt: erst die Faktenbasis und die saubere Integration, dann die Optimierung. Ein Dienstleister kann eine gut strukturierte Logistik günstiger betreiben — eine schlecht strukturierte macht er nur zu jemand anderem Problem.
Anonymisierter Projektfall aus dem SCM-Projektfundus.