In diesem Format beleuchten wir reale Lessons-Learned-Fälle aus unserem Projektfundus und dem Logistik- und SCM-Kosmos. Wir zeigen die Ausgangslage, den Umsetzungsansatz beziehungsweise die Lösung sowie die konkreten Maßnahmen.
Nach drei Wochen JIT/JIS-Serie zur Produktionslogistik wechseln wir das Blickfeld. Diese Edition zeigt einen Fall aus dem klassischen Transport-Einkauf — eine Disziplin, die in vielen Logistikorganisationen jahrelang gleich gehandhabt wurde: Jahresverhandlung, Volumen verteilen, Preise sichern. Was funktioniert, solange die Welt stabil ist. Was 2026 nicht mehr funktioniert.
Ausgangslage: Mehrere Dienstleister, kein Bild
Ein produzierendes Unternehmen mit europaweiten Landfrachtverkehren hatte eine in deutscher Mittelstands-Logistik typische Konstellation: Mehrere externe Transportdienstleister, gewachsen über die Jahre, unterschiedliche Volumenanteile, uneinheitliche Preisstrukturen. Jeder Dienstleister hatte seinen Stamm an Strecken, jede Strecke hatte ihren historischen Preis.
Das System funktionierte — bis die Frage kam, ob es auch optimal funktioniert. Und an dieser Stelle stießen die Verantwortlichen auf ein Problem, das in fast jeder Mehrdienstleister-Struktur existiert: Die Datenbasis für eine fundierte Antwort fehlt.
Konkret zeigten sich drei strukturelle Schwächen:
Erstens — uneinheitliche Volumenverteilung über die Dienstleister hinweg. Manche Partner trugen einen Großteil der Sendungen, andere bedienten nur einzelne Relationen. Standardisierung war damit kaum möglich, Vergleichsbenchmarks ebenfalls nicht.
Zweitens — Preise und Konditionen pro Dienstleister waren historisch gewachsen, mit unterschiedlichen Bezugsgrößen (€/kg, €/Lademeter, Mindergewichtszuschläge), unterschiedlichen Zuschlagsregelungen für Treibstoff oder Maut, unterschiedlichen Laufzeiten.
Drittens — qualitative Faktoren wie Abwicklungsqualität, Reklamationsverhalten und Ansprechpartner-Verlässlichkeit waren bekannt, aber nicht systematisch dokumentiert. Sie spielten in jeder Jahresverhandlung eine Rolle, allerdings als Bauchgefühl statt als belastbares Argument.
Die Frage, die das Projekt entscheidend gemacht hat: Wie viel Einsparpotenzial verschenken wir, weil wir die eigene Datenbasis nicht professionell auswerten?
Umsetzungsansatz: Fünf Phasen statt Verhandlung-as-usual
Das Vorgehen folgte einem fünfphasigen Modell, das später als Standardmodell für Frachtkostenanalysen im Unternehmen etabliert wurde. Was es vom typischen „Jahresgespräch mit Dienstleister X“ unterscheidet: Es trennt die Datenanalyse strikt von der Verhandlungsstrategie.
Phase 1 — Initialisierung: Projektumfang festlegen, Stakeholder aus Vertrieb, Logistik und externen Dienstleistern abstimmen, Ziele definieren. Schon hier wurde eine Trennung gezogen, die im Tagesgeschäft oft verschwimmt: Welche Anforderungen kommen aus dem Vertrieb (Servicelevels), welche aus der Logistik (Kosten/Qualität), und wo liegen die Konflikte?
Phase 2 — Datensammlung und Bereinigung: Sendungsdaten aus dem ERP vollständig exportieren, auf Plausibilität prüfen, doppelte und fehlerhafte Einträge entfernen. Das ist die Phase, in der die meisten Frachtkostenanalysen scheitern, weil die Datenqualität schlechter ist als angenommen. Manuelle Datenaufbereitung war erforderlich, aber sie zahlte sich später aus — ein konsolidiertes Datenset, das nicht mehr in Frage gestellt wurde.
Phase 3 — Analyse und Bewertung: Volumen je Dienstleister, je Region, je Gewichtsklasse aufschlüsseln. Stärken-/Schwächenprofil je Partner erstellen. Hier zeigte sich das, was die Verantwortlichen vermutet, aber nicht beziffert hatten: Manche Dienstleister waren in spezifischen Lanes deutlich überteuert, andere in anderen Lanes deutlich unter Marktpreis.
Phase 4 — Strategieentwicklung und Verhandlungsvorbereitung: Szenarien entwickeln. Welche Volumen werden umverteilt? Welche Dienstleister erhalten welche Lanes? Wo gibt es Single-Sourcing-Optionen, wo bleibt eine Mehrdienstleister-Struktur sinnvoll? Diese Phase brachte das eigentliche strategische Asset: eine belastbare Argumentationsbasis für jede einzelne Verhandlungsposition.
Phase 5 — Umsetzung und Controlling: Maßnahmen realisieren, Auswahl neuer Partner, Monitoring der vereinbarten Konditionen, Qualitätsüberwachung der Abwicklung. Das Quartalsreview wurde institutionalisiert — nicht als Pflichtübung, sondern als laufende Wirksamkeitsprüfung.
Lösung: Was die Analyse konkret verändert hat
Datenbasierte Argumentationsbasis statt Bauchgefühl. Die Jahresverhandlungen mit den Bestandsdienstleistern führten erstmals zu einer Diskussion, die nicht auf „wir machen das seit Jahren so“ basierte, sondern auf konkreten Volumen- und Preisanalysen. In einigen Lanes wurden Konditionen um signifikante Anteile angepasst — nach unten, weil der historische Preis die heutige Marktrealität nicht mehr abbildete.
Qualitative Bewertung systematisiert. Die Anmerkungen zu Abwicklungsqualität, Reklamationsverhalten und Ansprechpartner-Verlässlichkeit wurden strukturiert dokumentiert. Damit wurden weiche Faktoren in der Bewertung nicht mehr zur Bauchgefühlsfrage, sondern zu einem dokumentierten Kriterium.
Volumenverteilung als steuerbarer Hebel. Wo vorher historisch zugewiesen wurde, wurde jetzt aktiv gesteuert. Ein Dienstleister, der in einer Lane überdurchschnittlich teuer war, verlor Volumen — ein anderer, der in der gleichen Lane günstig und qualitativ stark war, gewann es. Das ist der Mehrdienstleister-Effekt, wenn er datenbasiert geführt wird.
Quartalsreview als laufendes Instrument. Statt einmal im Jahr in der Verhandlung „draufzuschauen“, wurde alle drei Monate ein Review-Termin etabliert. Abweichungen wurden früh erkannt, Korrekturen liefen, bevor sich Probleme aufstauten.
Maßnahmen: Best Practices für Ihre Frachtkostenoptimierung
Datenbasis schaffen, bevor Verhandlungen vorbereitet werden: Sendungsdaten vollständig exportieren, bereinigen und auf Plausibilität prüfen. Wer mit unvollständigen Daten in die Jahresverhandlung geht, verschenkt Argumentationsmasse, die nicht zurückkommt.
Volumen und Kosten getrennt bewerten: €/kg und €/Lademeter sind nicht dasselbe. Mindergewichtszuschläge können bei manchen Lanes den Effektivpreis verdoppeln. Wer hier nicht differenziert, vergleicht Äpfel mit Birnen.
Qualitative Faktoren strukturiert erfassen: Abwicklungsqualität, Reklamationen, Ansprechpartner-Verlässlichkeit, IT-Schnittstellen — alles, was im Tagesgeschäft eine Rolle spielt, gehört in die strukturierte Bewertung. Nicht als „Note“, sondern als dokumentierte Erfahrung.
Szenarien rechnen, nicht nur Einzelverhandlungen führen: Was passiert, wenn Dienstleister A 30% mehr Volumen erhält? Was, wenn Dienstleister B aussteigt? Was, wenn ein neuer Partner für eine spezifische Lane hinzukommt? Szenarien simulieren ist heute auch ohne BI-Tools möglich — gewinnt aber durch sie deutlich an Geschwindigkeit.
Quartalsreview als Standard: Einmal im Jahr ist zu selten. Wer alle drei Monate KPIs prüft, fängt Abweichungen früh ab — und hat in der nächsten Jahresverhandlung kein Überraschungsszenario, sondern eine belastbare Diskussionsgrundlage.
Mit Augenmaß digitalisieren: TMS-Anbindung, Power BI für Dashboards, KI für Anomalieerkennung sind sinnvolle nächste Schritte — aber sie ersetzen nicht die Phase der Datenbereinigung. Wer mit schlechten Daten digitalisiert, automatisiert nur seine Fehler.
Was bedeutet das für Ihr Unternehmen?
1. Wann haben Sie zuletzt eine vollständige Volumen- und Kostenanalyse Ihrer Frachtdienstleister gemacht — nicht für die Jahresverhandlung, sondern als kontinuierliches Instrument? Wenn die Antwort „vor mehr als 12 Monaten“ lautet, arbeiten Sie mit veralteten Preisen — in einer Zeit, in der Diesel und Bunker-Surcharges nachweislich nichtlinear bewegen.
2. Können Sie für jede Ihrer Top-20-Frachtverbindungen sagen, welchen €/kg-Preis Sie bezahlen — und wie sich dieser Preis in den letzten 6 Monaten verändert hat? Falls nicht: Genau diese Lücke ist Ihr Verhandlungsnachteil.
3. Wie strukturiert dokumentieren Sie die qualitative Performance Ihrer Dienstleister? Wenn die Antwort „im Kopf des Disponenten“ lautet, ist diese Information genau dann verloren, wenn der Disponent ausfällt oder das Unternehmen verlässt.
In der nächsten Edition zeigen wir, wie die nächste Stufe aussieht: Die Einführung einer Tourenplanungs- und Optimierungssoftware bei einem Hersteller mit europaweitem Liefergebiet — und warum die Software allein nicht reicht.
Anonymisierter Projektfall aus dem SCM-Projektfundus.