In diesem Format beleuchten wir reale Lessons-Learned-Fälle aus unserem Projektfundus und dem Logistik- und SCM-Kosmos. Wir zeigen die Ausgangslage, den Umsetzungsansatz beziehungsweise die Lösung sowie die konkreten Maßnahmen.
Dies ist der Auftakt einer dreiteiligen Serie zur Intralogistik eines mehrstufigen Fertigungsbetriebs — eines Herstellers sicherheitsrelevanter Verbindungselemente für die Automobilindustrie. Teil 1 klärt die eigentliche Ausgangsfrage, an der viele Intralogistik-Projekte scheitern, bevor sie beginnen: Wo entsteht eigentlich die Transparenz über den internen Materialfluss? Die intuitive Antwort — „beim Einscannen im Lager“ — ist genau der Fehler. Wer erst an der Senke erfasst, steuert bis dahin blind.
Ausgangslage: Steuerung per Klemmbrett
Der interne Transport zwischen Maschinen, Zwischenlägern und Verpackungsplätzen war überwiegend manuell organisiert. Transportaufträge entstanden dezentral an den Maschinen, das Material wurde an der Quelle nicht erfasst, und Status-Updates kamen erst beim Einscannen an der Senke. Zwischen den Schichten wurde im Zwei-Stunden-Takt disponiert — eine Taktung, die für einen mehrstufigen Betrieb mit vielen parallelen Materialströmen viel zu grob ist.
Darunter lag ein zweites Problem: eine heterogene Systemlandschaft. Vier lose gekoppelte IT-Ebenen — ein ERP-Kern, ein Host-Altsystem, die Lagersteuerung und die Liniensteuerungen — arbeiteten nur schwach verzahnt zusammen. Das Ergebnis waren doppelte Buchungen, Medienbrüche und ein permanenter Zusatzaufwand, um die Stammdaten zwischen den Systemen synchron zu halten.
Das klingt nach einem IT-Problem, ist aber zuerst ein Prozess- und Erfassungsproblem. Die entscheidende Lücke saß nicht in der Software, sondern am Anfang der Kette: Solange an der Quelle nicht gescannt wird, weiß kein System, dass ein Transport überhaupt ansteht — die Steuerung läuft der Realität hinterher.
Was die manuelle Steuerung wirklich kostet
Der Eigenbetrieb per Klemmbrett wirkt günstig, weil seine Kosten nicht auf einer Rechnung stehen. Sie verteilen sich auf viele kleine Reibungen, die in Summe erheblich sind. Die Analyse machte vier davon sichtbar:
→ Der fehlende Scan am Quellort verursacht Bestandsabweichungen — und damit Mehrarbeit für Korrekturen und Suchen. → Dezentrale Auftragserstellung ohne Prioritätslogik führt zu Leerfahrten: Fahrzeuge fahren, aber nicht das, was am dringendsten gebraucht wird. → Die taktile Klemmbrett-Steuerung macht eine saubere KPI-Erhebung fast unmöglich und erschwert die Schichtübergaben. → Die heterogene Systemlandschaft bindet Personal allein dafür, Stammdaten zwischen den Ebenen konsistent zu halten.
Keiner dieser Punkte ist für sich dramatisch. Zusammen ergeben sie ein System, das viel Bewegung erzeugt, aber wenig Steuerung — und das seine eigene Leistung nicht messen kann, weil die Datenbasis fehlt.
Der Umsetzungsansatz: erst kartieren, dann steuern
Bevor über Technik gesprochen wurde, kam die Faktenbasis. Der Materialfluss wurde vollständig kartiert — Ist- und Soll-Flows — und in einem Transportmanagement-Prozesskatalog mit 18 Hauptprozessen strukturiert, von der Rohmaterial-Versorgung über die QM-Transfers bis zum Leergutkreislauf. In SIPOC-Workshops (Lieferant – Input – Prozess – Output – Kunde) wurden die Schnittstellen zwischen den Bereichen geklärt, gefolgt von einer systematischen Schwachstellen- und Potenzialanalyse entlang durchlaufender Bestände, Transportfrequenz und Medienbrüche. An dieser Kartierung waren sechs Rollen beteiligt — von der Fertigungs- und Produktionsplanung über Schichtlogistik und Qualitätsmanagement bis zur IT-Integration. Intralogistik ist eine Querschnittsdisziplin; wird sie nur aus einer Ecke geplant, bleibt die halbe Wahrheit unsichtbar.
Dieser Schritt ist unspektakulär, aber entscheidend. Man kann einen Materialfluss nicht digitalisieren, den man nicht kennt. Und die 18 Hauptprozesse sind nicht Selbstzweck — sie sind die Landkarte, ohne die jede spätere Systemauswahl ins Blaue zielt.
Hinter dem Vorgehen stand ein standardisiertes Phasenmodell, das jede Intralogistik-Optimierung tragen sollte: von der Initialisierung mit gemessener KPI-Baseline über Ist-Analyse, Business Case und Soll-Konzept bis zu Pilotierung, Roll-out und Nachkontrolle. Der am häufigsten übersprungene Schritt ist der erste — eine KPI-Baseline zu messen, bevor irgendetwas verändert wird. Ohne sie lässt sich später kein Erfolg belegen, sondern nur behaupten.
Das Zielbild: Transparenz an der Quelle, getrennte Verantwortung
Aus der Analyse ergab sich ein klares Soll-Design mit wenigen, aber tragenden Prinzipien:
Erstens: mobile Quell- und Senken-Scans mit automatischer Auftragsschließung. Der Transport wird dort sichtbar, wo er entsteht — nicht erst, wo er endet.
Zweitens: eine getrennte Ausführung von Auftragsgenerierung und Bestandspflege. Das ist der stille Kern des Konzepts. Wer beides vermischt, bekommt genau die doppelten Buchungen und Abweichungen, die den Ist-Zustand prägten.
Drittens: eine regelbasierte — perspektivisch KI-gestützte — Priorisierung der Fahraufträge, damit Fahrzeuge das Dringende zuerst bewegen statt das Nächstliegende. Genau hier setzt Teil 2 dieser Serie an.
Viertens: ein durchgängiger Etiketten-Standard für Behälter, Gebinde und Ladungsträger — und ein Leitstands-Dashboard, das den Materialfluss in nahezu Echtzeit sichtbar macht, statt im Zwei-Stunden-Takt.
Ehrlich bleibt: Dies ist der Auftakt, nicht die Erfolgsmeldung. Teil 1 liefert die Diagnose und das Zielbild. Die konkreten Hebel — die Steuerung der Flurförderflotte über ein Staplerleitsystem (Teil 2) und die saubere Systemintegration in die Lagersteuerung (Teil 3) — folgen in den nächsten beiden Ausgaben. Der Wert dieses Falls liegt in der Reihenfolge: erst die Erfassung an der Quelle und ein kartierter Prozess, dann Automatisierung.
Der digitale Horizont — richtig sequenziert
Das Zielbild trägt weiter, als es zunächst klingt. Auf der kartierten Basis werden Echtzeit-Ortung der Fahrzeuge und Behälter, eine automatisierte Fahrauftrag-Erstellung aus dem Fertigungsplan und ein papierloser Shopfloor mit e-Kanban und e-Label möglich. KI kann Nachschubraten prognostizieren, Routen optimieren und Leerbehälter per Bilderkennung an den Packstationen erfassen. Aber die Reihenfolge bleibt streng: Ein Pilot in einem einzigen Verpackungsbereich liefert den schnellen Proof-of-Concept; die Skalierung setzt standardisierte Datenobjekte und einheitliche Rollenkonzepte voraus. Legacy-Systeme werden über Middleware angebunden, nicht ersetzt. Wer diese Reihenfolge umdreht und mit der KI beginnt, automatisiert das Chaos, statt es zu beheben.
Ein Punkt aus den Lessons Learned verdient dabei besondere Beachtung, weil er nicht technisch ist: Die frühe Einbindung der Maschinenbediener erhöht die Akzeptanz des Soll-Prozesses spürbar. Ein Quell-Scan, den die Bediener als zusätzliche Kontrolle empfinden, wird umgangen; einer, den sie als Entlastung erleben, wird gelebt. Über Erfolg oder Scheitern entscheidet hier die Halle, nicht das Lastenheft.
Maßnahmen — sofort umsetzbar für Ihre Intralogistik
→ Prüfen Sie, wo in Ihrem Materialfluss zuerst gescannt wird. Beginnt die Erfassung an der Senke, steuern Sie bis dahin blind — und Ihre Bestandsdaten sind systematisch zu spät.
→ Trennen Sie Auftragsgenerierung und Bestandspflege sauber. Vermischt, erzeugen sie doppelte Buchungen und Abweichungen.
→ Kartieren Sie Ihre Transportprozesse, bevor Sie ein System auswählen. Ohne Prozesslandkarte kauft man Technik für einen Ablauf, den man nicht kennt.
→ Definieren Sie einen klaren Owner für den Quell- und Senkenscan — und messen Sie Ihr KPI-Set (Transportdurchlaufzeit, Bestandstreue, Termintreue) vor dem Projektstart, nicht danach.
→ Starten Sie mit einem Pilotbereich. Ein Verpackungsbereich als Proof-of-Concept schlägt einen großen Wurf, der an der Komplexität scheitert.
→ Denken Sie den Leergutkreislauf mit. Engpässe bei Behältern und Ladungsträgern legen die Versorgung genauso lahm wie fehlendes Material — eine Reserve-Strategie für Engpass-Container gehört ins Konzept, nicht ins Tagesgeschäft.
Was bedeutet das für Ihr Unternehmen?
→ Wissen Sie in Echtzeit, welches Material gerade wohin unterwegs ist — oder erst beim nächsten Scan an der Senke?
→ Fahren Ihre Flurförderfahrzeuge nach Priorität — oder nach Sichtweite des Fahrers?
→ Könnten Sie die Leistung Ihrer Intralogistik heute in Zahlen belegen, oder fehlt dafür die Datenbasis?
Bemerkenswert an diesem Auftakt ist, dass die eigentliche Weichenstellung nicht in einer Software liegt, sondern in einer Entscheidung: Transparenz beginnt an der Quelle. Alles Weitere — Priorisierung, Automatisierung, KI — baut darauf auf. In Teil 2 zeigen wir, wie derselbe Standort die Staplerflotte von der Zuruf-Steuerung auf ein Staplerleitsystem umgestellt hat — und warum die Auftragslogik dabei der entscheidende Hebel war.
Anonymisierter Projektfall aus dem SCM-Projektfundus.