In diesem Format beleuchten wir reale Lessons-Learned-Fälle aus unserem Projektfundus und dem Logistik- und SCM-Kosmos. Wir zeigen die Ausgangslage, den Umsetzungsansatz beziehungsweise die Lösung sowie die konkreten Maßnahmen.
Es gibt einen Punkt, an dem Bestände nicht mehr nur eine Kennzahl im Controlling sind, sondern ein physisches Problem: Die Stellplätze sind voll, die vertraglich vereinbarten Kapazitäten überschritten, und jede neue Charge sucht einen Platz, den es nicht gibt. Genau an diesem Punkt stand ein international aufgestellter Industriekonzern mit mehreren Produktions- und Distributionsstandorten. Diese Ausgabe zeigt, wie aus einem gewachsenen Bestandsberg wieder freie Fläche wurde — und warum das Vorgehen wichtiger war als jede einzelne Maßnahme.
Ausgangslage: Wenn Kapital und Fläche im Regal feststecken
Die Bestände lagen deutlich über den vertraglich vereinbarten Stellplatzkapazitäten — an mehreren Standorten gleichzeitig. Das war kein Ausreißer eines einzelnen Werks, sondern ein strukturelles Muster über den gesamten Verbund. Drei Probleme lagen übereinander:
→ Physischer Überlauf: Die Lager waren über die Jahre über ihre vertragliche Kapazität hinaus befüllt worden. Zusätzliche Fläche musste teuer zugekauft oder angemietet werden — für Bestände, die zu einem erheblichen Teil gar nicht mehr in Bewegung waren.
→ Tote Bestände als Dauergäste: „Allzeitbestände“, ausgemusterte Werkzeuge, gesperrte Fertigwaren und Restposten blockierten Stammplätze. Kapital und Fläche waren in Artikeln gebunden, die sich mit hoher Wahrscheinlichkeit nie wieder bewegen würden.
→ Verantwortung im Niemandsland: Die Zuständigkeit für den Abbau lag zwischen Vertrieb und Logistik — und damit faktisch bei niemandem. Der Vertrieb wollte Restposten nicht unter Wert abgeben, die Logistik konnte ohne Freigabe nicht entsorgen. Dazu kam eine lückenhafte Datenqualität: Ohne saubere Artikelstammdaten und eindeutig gepflegte Sperrgründe ließ sich nicht einmal seriös beziffern, wie groß der abbaubare Anteil überhaupt war.
Das Tückische an dieser Konstellation: Sie entsteht nicht über Nacht, sondern über Jahre. Jede einzelne Entscheidung — eine Charge nicht abverkauft, ein Werkzeug nicht ausgemustert, ein Restposten „vorerst„ behalten — ist für sich genommen vertretbar. In Summe entsteht daraus ein Bestandsberg, den niemand bewusst aufgebaut hat und für den sich im Nachhinein niemand zuständig fühlt. Das Ergebnis ist in vielen gewachsenen Industriestrukturen dasselbe: Ein Lager, das nach außen „voll ausgelastet“ aussieht, in Wahrheit aber zu einem erheblichen Teil aus Beständen besteht, die niemand mehr braucht.
Umsetzungsansatz: Ein Framework statt einer Nacht-und-Nebel-Aktion
Die entscheidende Erkenntnis: Bestandsabbau ist kein Aufräum-Wochenende, sondern ein gesteuerter Prozess. Ein einmaliges Verschrotten löst das Symptom, nicht die Ursache. Deshalb wurde ein standardisiertes Vorgehen über fünf Phasen aufgesetzt — ein Inventory Reduction Framework, das sich anschließend auf weitere Standorte übertragen ließ.
Phase 1 — Initialisierung: Projektauftrag und Scope festlegen, Stakeholder-Kick-off, Datenzugriff auf WMS und ERP sichern, Erfolgs-KPIs definieren. Ergebnis: ein abgestimmter Projektsteckbrief, den alle Beteiligten mittragen.
Phase 2 — Daten- und Bestandsanalyse: Datenbereinigung, ABC/XYZ-Analyse und ein standortübergreifender Benchmark schaffen erstmals Transparenz. Aus dieser Analyse wurden die quantifizierten Reduktionsziele abgeleitet — die Zielmarke lag bei minus 40 bis 50 Prozent.
Phase 3 — Konzept und Maßnahmenplanung: Definition von Quick-Wins, Festlegung der Wege für Entsorgung, Umlagerung und Verkauf, Zuordnung klarer Verantwortlichkeiten und ein Ampel-Plan. Ergebnis: eine von allen Partnern freigegebene To-Do-Liste — kein Wunschzettel, sondern ein verbindlicher Plan.
Phase 4 — Umsetzung: tägliches Monitoring, definierte Freigabe-Workflows und die physischen Maßnahmen selbst — Umlagerung, Verkauf, Recycling — begleitet von durchgängigem Reporting.
Phase 5 — Nachverfolgung und Abschluss: Lessons-Learned-Workshop, KPI-Vergleich Bestand gegen Ziel und die Übergabe an die Linienorganisation, damit der Effekt nicht nach Projektende wieder verpufft.
Getragen wurde das Ganze von einer schlichten, aber wirksamen Gremienstruktur: wöchentlich operativ, monatlich Steering. Ein einheitliches Status-Sheet mit einer 0-bis-5-Ampel machte den Fortschritt für alle sichtbar — und Abweichungen sofort eskalierbar.
Lösung: Was sich verändert hat — und was ehrlich benannt gehört
Wichtig für die Einordnung: Die Zielmarke von minus 40 bis 50 Prozent war die planerische Vorgabe aus der Bestandsanalyse. Der Wert, um den es hier geht, ist also die Steuerungsgröße, an der das Projekt gemessen wurde — nicht ein nachträglich schöngerechnetes Erfolgsplakat.
Was das Vorgehen konkret verändert hat: Aus einem diffusen „das Lager ist voll“ wurde eine steuerbare Größe. Die Kombination aus früher Zieldefinition, gemeinsamen Checklisten und klarem Ampel-Status erzeugte etwas, das vorher fehlte — Transparenz und Verantwortlichkeit. Bestände wurden nachhaltig gesenkt, blockierte Lagerfläche wieder freigegeben. Und weil der Prozess in die Linienorganisation übergeben wurde, blieb der Effekt kein Strohfeuer.
Genauso ehrlich gehören die Reibungspunkte benannt, denn sie sind übertragbarer als jeder Erfolgswert:
→ Datenqualität war der größte Einzelaufwand. Fehlende Artikelstammdaten und uneindeutig gepflegte Sperrgründe bremsten die Analyse. Wer keine sauberen Daten hat, diskutiert über Bauchgefühl statt über Fakten.
→ Heterogene Verantwortlichkeiten zwischen Vertrieb und Logistik mussten aktiv aufgelöst werden. Solange beide „auch zuständig“ sind, ist keiner es.
→ Der Engpass lag am Ende oft nicht im Entscheiden, sondern im Ausführen: Verzögerungen bei Entsorgungsfreigaben und begrenzte physische Entsorgungs- und Lagerkapazitäten wurden zur Bremse. Der schnellste Reduktionsplan nützt wenig, wenn die Entsorgung zum Wartezimmer wird.
Maßnahmen: Best Practices für Ihren Bestandsabbau
Rollierende ABC/XYZ-Analysen als Taktgeber: Priorisieren Sie den Abbau nicht nach Bauchgefühl, sondern nach Klassifizierung. Was selten dreht und wenig wert ist, gehört zuerst geprüft. Rollierend heißt: nicht einmalig, sondern als wiederkehrender Takt.
Gremienstruktur mit zwei Frequenzen: Wöchentlich operativ für das Klein-Klein, monatlich Steering für Eskalation und Kurskorrektur. Ohne festen Rhythmus versandet jeder Abbau-Impuls nach drei Wochen.
Ein einheitliches Status-Sheet für alle Standorte: Eine 0-bis-5-Ampel, für jeden lesbar. Transparenz ist kein Nice-to-have, sondern das Instrument, das Verantwortlichkeit erzwingt.
Vertrieb früh einbinden — nicht am Ende informieren: Abverkauf und Umlagerung sind Vertriebsthemen. Wer den Vertrieb erst holt, wenn die Entsorgung schon terminiert ist, verschenkt Erlöspotenzial und produziert Konflikte.
Den Entsorgungs- und Freigabe-Workflow zuerst aufsetzen: Der Engpass ist selten die Entscheidung, sondern die Ausführung. Klären Sie Genehmigungs-Workflows und physische Kapazitäten, bevor Sie ambitionierte Reduktionsziele ausrufen.
Digitalisierung als Skalierungspfad mitdenken: Der manuelle Fall von heute ist die Blaupause für den automatisierten von morgen. Was das konkret heißt, steht im nächsten Abschnitt.
Übertragbarkeit: Warum dieses Vorgehen skaliert
Das Vorgehen ist nicht an eine Branche gebunden. Es eignet sich für jedes Multi-Site-Bestandssenkungsprojekt mit heterogenem Artikel-Portfolio — besonders dort, wo sich Sperr- und Altbestände über mehrere Jahre akkumuliert haben. Der Grund ist simpel: Die eigentliche Arbeit steckt nicht im Verschrotten, sondern im Herstellen von Transparenz und Verbindlichkeit. Beides ist übertragbar, unabhängig davon, was im Regal liegt.
Genau hier setzt der nächste Reifegrad an. Was im Projekt über Listen, Checklisten und wöchentliche Reviews lief, lässt sich in einem digitalisierten Modell weitgehend automatisieren — einem „Smart Inventory Reduction“-Ansatz entlang von fünf Stufen: Daten-Ingestion aus ERP und WMS, Advanced Analytics, eine Decision Engine mit RPA und Freigabe-Workflows, automatisierte Ausführung und kontinuierliches Lernen. Konkret heißt das: ML-Modelle prognostizieren Abverkauf und Verschrottungskosten (Predictive Disposition), eine Anomalie-Erkennung meldet ungewöhnliche Bestandsschwankungen sofort, und eine NLP-Auswertung klassifiziert Sperrgründe aus Freitextfeldern automatisch. Die größten Hürden bleiben dabei dieselben wie im manuellen Fall: Legacy-Schnittstellen, Datenqualität und Change-Management. Wer diese drei nicht löst, digitalisiert nur das Chaos — schneller, aber nicht besser.
Was bedeutet das für Ihr Unternehmen?
1. Wissen Sie per Knopfdruck, welcher Anteil Ihrer Lagerfläche durch Sperr-, Allzeit- und Restbestände blockiert ist? Wenn nicht, zahlen Sie für Fläche und Kapital, die in totem Bestand feststecken — ohne dass es in der Bilanz auffällt.
2. Wer ist bei Ihnen eindeutig für den Bestandsabbau verantwortlich — Vertrieb oder Logistik? Wenn Ihre Antwort „beide“ lautet, ist die ehrliche Antwort: keiner.
3. Ist Ihr Entsorgungs- und Abverkaufsprozess so schnell wie Ihre Reduktionsziele? Wenn der Abbau planbar ist, die Ausführung aber im Genehmigungsstau steckt, scheitert das Projekt nicht am Konzept, sondern am letzten Meter.
In der nächsten Ausgabe setzen wir die Real-Cases-Reihe mit einem weiteren Fall aus dem Projektfundus fort.
Anonymisierter Projektfall aus dem SCM-Projektfundus.